Dans ce billet je vais présenter une étude publiée en 2004 par Maurice PILLET et Jean-Luc MAIRE Intitulé « Pérennisation : comment maintenir les bénéfices d'une démarche de progrès» cliquez sur le lien pour ouvrir le document original dont je vais résumer les grandes lignes.
Les auteurs rappellent combien est important l'enjeu industriel qui consiste à maîtriser les conditions de pérennisation des actions de progrès. Leur étude s'est appuyée sur une enquête réalisée auprès de 40 entreprises manufacturières en Rhône-Alpes portant sur 60 facteurs différents et confirme que l'implication des acteurs est un facteur de succès notable, elle montre aussi que la pérennisation est importante lorsque les changements sont quasiment irréversibles comme par exemple lors de la mise en place d'un ERP, d'une CAO 3D ou d'une certification ISO 9001. Il apparait que les chantiers les moins pérennisés sont ceux ou les changements radicaux de pratiques sont nécessaires ou lorsque les outils ou leur mise en œuvre sont jugés complexes.
Il apparait également que certains chantiers sont à la fois très bien pérennisés dans certaines entreprises et très mal dans d'autres, ce qui laisse à penser que ces disparités sont liées aux actions spécifiques et à la manière dont elles sont conduites et non pas à la nature même des chantiers comme par exemple pour le 5S qui peut être à la fois un succès pérenne dans certains cas ou rapidement abandonné dans d'autres.
Enfin cette étude a permis aux auteurs de définir 3 axes considérés comme indispensables pour envisager une pérennisation réussie :
- L'état organique.
- La contrepartie.
- La facilitation.
Pour illustrer leurs propos MM Lean-Luc MAIRE et Maurice PILLET prennent l'image d'un cycliste. (voir ci-dessous)
L'avancement symbolise le maintien dans le temps d'une action d'amélioration. Représenté par la pente à monter par le cycliste, l'état organique induit l'intensité de l'effort supplémentaire que ce cycliste devra fournir pour avancer. La contrepartie inclut l'ensemble des éléments qui concourent à lui faire accepter cet effort, tandis que la facilitation englobe ce qui contribue à lui alléger cet effort. Pérenniser une action consiste donc à mettre en place des actions pour couvrir l'ensemble de ces trois axes de la pérennisation.
L'état organique:
« L’état organique » d'un système, ou de tout autre objet organisé animé d'un comportement (processus, procédé, …), se définit comme l'état vers lequel ce système retourne naturellement, sans effort et en l'absence de contraintes. L'emploi de ce terme «organique» s'appuie sur la définition du dictionnaire de l'Académie Française qui jusqu'en 1986 indiquait: «Organique: Qui est organisé, qui implique une force centrale agissant consciemment ou non en vue d'une finalité »
Plus un système est proche de son état organique, plus grandes seront les chances qu'il soit maintenu dans cet état.
Parvenir à pérenniser un progrès, c'est donc d'abord chercher à transformer l'état que l'on a fait atteindre au système en un état organique, état qui pourra être maintenu naturellement et cela sans même avoir d'effort à produire. Si la mise en application d'un progrès demande un effort décalé par rapport au naturel de l'entreprise, il y a fort à parier que cet effort ne pourra être maintenu dans le temps lorsque la pression sur le sujet diminuera. Pour rendre un progrès pérenne, et cela sans avoir à maintenir cette pression, il s'agit d'atteindre "l'état organique". Cela ne veut pas dire qu'une équipe ne puisse pas parvenir à obtenir des résultats significatifs à la suite d'un chantier de progrès qui fasse appel à des procédures plus exigeantes que celles en vigueur dans l'entreprise. Les résultats peuvent être au rendez-vous, mais si l'organisme n'a pas atteint son "état organique" grâce à un accompagnement soutenu, des communications, des formations adaptées, les risques d'abandon des méthodes et procédures sont grands tant que l'état organique de l'entreprise n'aura pas atteint le nouveau seuil d'exigence. Une fois atteint le maintien des actions ne réclame plus d'effort, l'application des nouvelles procédures, l'utilisation des nouveaux outils se pérennisent naturellement.
La contrepartie:
La pérennisation passe par la production d'efforts supplémentaires. Il faut donc faire en sorte que le système et/ou les acteurs de ce système y trouvent un intérêt, une contrepartie: une amélioration notable, du temps gagné, une reconnaissance de la hiérarchie, une simplification des tâches à effectuer. Faute de quoi il est probable qu'après une forte implication dans l'application des actions décidées pour ce projet, succède un relâchement voire parfois l'abandon total de ces mêmes actions dans le temps.
Il est donc nécessaire:
- d'impliquer la structure et les individus, pour que chacun devienne acteur et non plus spectateur du changement afin de maintenir la pression en attendant que l’état organique du système progresse suffisamment ( Exemple: communiquer sur les gains obtenus par le projet et ceux à attendre dans l'avenir , intégrer les objectifs du projet aux objectifs individuels des acteurs impliqués, impliquer la hiérarchie dans la continuité des actions de progrès ...)
- Identifier et communiquer sur les contreparties.
La facilitation:
Ce troisième axe fait référence à ce qui permet d'alléger l'effort supplémentaire qu'une pérennisation amène à fournir. Qu'est ce qui permet de soulager l'effort du cycliste et comment faire en sorte que cet effort lui paraisse plus surmontable ?
Trois leviers sont utilisables
- Développer l'habileté technique des acteurs du système: Le même effort, n'apparaîtra pas aussi important pour l'ensemble des collaborateurs selon la qualification et l'habileté technique. Plus on a l'habitude de réaliser une tâche, et moins sa réalisation demandera de réflexion, d'analyse. Elle apparaîtra plus facile. Rechercher les formations qui permettraient de développer l'habilité du personnel. Mais attention car plus l'habileté, et la qualification des collaborateurs seront importantes, plus le niveau d'effort à fournir sans contre partie sera important.
- Développer la synergie de groupe: Si tout le monde accepte de réaliser la tâche, la perception de la tâche apparaît moins fastidieuse. Si on prend l'exemple du rangement, il est plus facile de maintenir un lieu propre et rangé si tout le monde participe au rangement que si cette action est isolée dans l'entreprise.
- Simplifier les tâches.: Réaliser une tâche compliquée demande un effort. Si on simplifie cette tâche par exemple en recourant à des outils informatiques, méthodologiques, mécaniques, etc., l’opérateur acceptera plus facilement de la réaliser de façon pérenne. Toutes les actions prises pour simplifier le travail des gens participent donc à la pérennisation.
Conclusions
Cette étude est très utile car elle apporte des clés de compréhension au processus d'appropriation. Elle apporte un éclairage scientifique aux intuitions que nous avions déjà plus ou moins sur la mise en place des démarches d'accompagnement au changement.
Le rôle prépondérant de la culture de l'entreprise dans les mécanismes d'appropriation permet d'insister sur le leadership du dirigeant qui influe sur cette culture, mais cette responsabilité doit être partagée par l'ensemble de la hiérarchie qui contribue à relever «l’État organique » par la promotion des valeurs de l'entreprise , par le rappel des exigences de rigueur que l'organisme doit avoir vis à vis de ses clients.
Il est également important de comprendre l'influence de la contrepartie et de la facilitation dont les effets se complètent pour maintenir les efforts dans la durée en attendant d'avoir consolidé l'état organique au niveau supérieur qui permettra le maintient de ces acquis sans donner l'impression de devoir fournir des efforts supplémentaires.
Il apparait clairement que si les différences d'appropriation entre 2 entreprises peuvent avoir pour explication une différence culturelle, il n'en demeure pas moins qu'aucune situation ne reste figée. Comme un sportif s'entraine quotidiennement, l'entreprise peut elle aussi développer son «état organique » en mettant à contribution l'ensemble de la hiérarchie et transmettre tous les jours par la parole et par l'exemple, les valeurs de l'entreprise, en faisant monter chaque fois que c'est possible le personnel en compétences, en aidant les collaborateurs à progresser, en soutenant les avancées réalisées et en mettant à l'honneur les personnes qui ont permis leur réalisation en relâchant jamais les efforts et en montrant de l'intérêt à toutes les actions qui restent importantes même lorsqu'elles sont terminées.
Enfin il ne faut pas croire qu'une technique, une méthode de travail ou une organisation vues dans une entreprise puisse être toujours implantée en l'état dans une autre entreprise sans un travail préalable de transposition. Il est au contraire indispensable de tenir compte de la culture de l'entreprise de son savoir faire de son organisation de sa capacité à mettre en œuvre des nouvelles techniques et des objectifs qu'elle souhaite atteindre. Sans ce travail minutieux la pérennisation risque de ne pas être être atteinte.