Comment pérenniser la performance opérationnelle LEAN dans les PME?
Une des préoccupations de tous les responsables à la suite de la mise en place d'actions d'amélioration par le LEAN MANUFACTURING est de savoir si les résultats obtenus vont se pérenniser ou disparaitre une fois l'action terminée. Les outils et les techniques qui auront été mis en œuvre au cours de l'intervention seront-ils toujours utilisés, les actions qui ont été initiées seront -elles maintenues ou abandonnées?
Des études réalisées suite à des actions collectives montrent que le bilan est étonnamment mitigé si les premiers résultats obtenus sont bons voire excellents peu d'entreprises poursuivent dans cette dynamique et les actions d'amélioration continue sont progressivement abandonnées comme le confirme l'étude EURÉVAL & ID ACT 2010 intitulée «Évaluation des actions d'amélioration de la performance initiées par la DGCIS dans le cadre du Plan Qualité et Performance 2010 et de leur impact sur les entreprises» . Des constats similaires sont mentionnés par Barbara Lyonnet dans sa thèse de 2006: «Amélioration de la performance industrielle : Vers un système de production Lean adapté aux entreprises du pôle de compétitivité Arve Industries Haute-Savoie Mont-Blanc» qui indique que les actions d'amélioration continue : « .... démontrent bien un effet déclencheur sur la prise de conscience des dirigeants sur l'intérêt d'une démarche d'excellence opérationnelle et d'amélioration continue. Les résultats obtenus sont avérés mais parfois difficilement chiffrables comme par exemple lorsqu'elles concernent l'amélioration de la réactivité ou amélioration de la capacité de production. Ces actions génèrent des effets positifs sur les salariés lorsqu'elles font évoluer leurs pratiques et qu'elles leur permettent d'acquérir de nouveaux savoirs techniques ou organisationnels. Des effets sur la culture de l'entreprise sont également constatés lorsque l'action concerne un nombre suffisant de salariés que la communication a été bien gérée.... Si l’utilité des ces actions collectives est avérée et reconnue par l’ensemble des acteurs, la durabilité des effets et la pérennisation des actions d’amélioration continue posent en revanche question.»
Sur le terrain nous faisons les mêmes constats et les causes qui peuvent expliquer ces difficultés d'appropriation ont de multiples origines qui peuvent être structurelles, culturelles ou dépendre des secteurs d'activité des entreprises. Sans prétendre réaliser ici une étude scientifique sur les freins et résistances à la mise en place d'actions d'amélioration continue avec le LEAN MANUFACTURING, je vais tout même indiquer un certain nombre d'explications possibles rencontrées en entreprises.
La structure et la culture d'une PME diffère de celle d'un groupe
- Plus la typologie de l'entreprise apprenante sera éloignée du modèle de référence qui a favorisé l'émergence du lean (Production en grande série à valeur ajoutée dans de grandes unités industrielles) plus l'identification à ce modèle nécessitera un effort important de transposition pour imaginer comment adapter ces principes à son propre environnement. Lors de la formation il est nécessaire de choisir des exemples concrets tirés du vécu des participants, pour illustrer la démarche et les aider à s'approprier les outils et les techniques applicables à leur environnement.
- La taille des PME permet rarement de pouvoir créer une fonction spécifique dédiée à l'amélioration continue ni même souvent d'ajouter cette responsabilité à une fonction existante. Il faut alors en partager le responsabilité pour animer les programmes et plus il y a de correspondants, moins les actions sont suivies
- Les organigrammes des PME sont optimisés pour réduire les coûts indirects. Ce qui fait que parmi les fonctions opérationnelles soit il n'y a pas de relais entre les opérateurs et le responsable de production soit il existe un management intermédiaire mais qui s'avère être insuffisamment formé ou expérimenté pour être en mesure de soutenir et de guider efficacement les équipes dans la voie de l'amélioration continue.
- Les entreprises de taille réduite ne sont pas accoutumées à organiser des réunions périodiques d'identification ou de résolution de problèmes avec les opérateurs. Lors des formations les participants semblent acquis à l'utilité de ces réunions. Dans la pratique c'est une autre histoire, l'idée de réunir des opérateurs est considérée comme un perte de temps parmi le personnel «hors production», les managers de proximité eux cherchent des excuses pour ne pas devoir animer ces réunions pour les raisons évoquées au point (3), et les opérateurs eux mêmes considèrent souvent y perdre leur temps et préfèrent se rendre à leur poste de travail directement sans passer par le point Flash ou point minute ou QRQC....
- Une organisation en mode projet est nécessaire pour bien encadrer des actions d'amélioration plus complexes. Ce mode de fonctionnement est peu pratiqué de façon spontanée dans nombre de PME. Le pilotage de ces actions devient alors nécessairement centralisé sous la conduite d'un manager rompu à l'exercice qui pilotera le projet en plus de sa mission principale et il n'arrivera pas à motiver le groupe de travail à cause de sa distance avec l'action en cours n'étant pas lui même impliqué.
- Certains chefs de services ne sont pas prêts à mettre en péril le confort de leur position ni à abandonner leurs privilèges. Cette attitude n'est pas une spécificité des PME mais DG et PDG disposent de peu de leviers pour faire changer les mentalités, d'une part parce que ces récalcitrants possèdent en général beaucoup d'ancienneté dans des postes clés et sont devenus des piliers de l'entreprise et d'autre part ces personnes dissimulent leur intensions en agissant par inertie pour éviter de devoir endosser la responsabilité d'un échec et pour la faire porter par quelqu'un d'autre. Ces situations sont autant de sources de frustrations pour les acteurs de l'amélioration qui se heurtent régulièrement à ces barrières infranchissables et doivent restreindre leurs champs d'actions sans pouvoir améliorer des situations que l'immobilisme fini par décourager.
Faut-il privilégier l'appropriation de la culture de l'amélioration continue par rapport aux actions concrètes ?
Pour faciliter les chances d'appropriation de la démarche LEAN lors la phase d'accompagnement et de formation certaines études proposent de mettre davantage en avant la culture de l'amélioration continue plutôt que développer des actions ciblées sur des gains économiques à court terme
Je pense que la meilleure école reste encore celle du terrain. La pratique de l'amélioration continue pour résoudre des problèmes qui pénalisent le quotidien, guidé par un expert qui en explique les étapes et la méthodologie est préférable à toute autre solution. Cela donne bien plus confiance aux participants qui ont alors envie transposer cet apprentissage à d'autres situations. Comme le disait Sénèque «Longue est la route par le précepte, courte et facile par l'exemple.»
A chacun son LEAN
Toutes les causes évoquées précédemment ne constituent pas pour autant des obstacles infranchissables au déploiement du LEAN et de l'amélioration continue dans les PME. Pour y parvenir il faut tenir compte de l'environnement, du contexte de l'entreprise et de sa culture pour bâtir une démarche de progrès
C'est au cours de la phase de démarrage alors que l'entreprise doit intégrer les nouveaux outils et les méthodes de travail à la culture de l'entreprise que les risques de rejets futurs sont les plus grands. Il faut tenir compte de la spécificité de l'entreprise de ses objectifs et des moyens dont elle se dote pour les atteindre. Durant cette période il faut compléter l'action opérationnelle par un accompagnement organisationnel.
Je propose de donner un exemple des étapes idéales de mise en place de la structure de pilotage organisationnelle de l'amélioration continue et de mentionner en regard, l'organisation à minima qui permettrait néanmoins de progresser.