Comment pérenniser le LEAN en PME ?

 

Comment pérenniser la performance opérationnelle LEAN dans les PME?

Une des préoccupations de tous les responsables à la suite de la mise en place d'actions d'amélioration par le LEAN MANUFACTURING est de savoir si les résultats obtenus vont se pérenniser ou disparaitre une fois l'action terminée. Les outils et les techniques qui auront été mis en œuvre au cours de l'intervention seront-ils toujours utilisés, les actions qui ont été initiées seront -elles maintenues ou abandonnées?

Des études réalisées suite à des actions collectives montrent que le bilan est étonnamment mitigé si les premiers résultats obtenus sont bons voire excellents peu d'entreprises poursuivent dans cette dynamique et les actions d'amélioration continue sont progressivement abandonnées comme le confirme l'étude EURÉVAL & ID ACT 2010 intitulée «Évaluation des actions d'amélioration de la performance initiées par la DGCIS dans le cadre du Plan Qualité et Performance 2010 et de leur impact sur les entreprises» . Des constats similaires sont mentionnés par Barbara Lyonnet dans sa thèse de 2006: «Amélioration de la performance industrielle : Vers un système de production Lean adapté aux entreprises du pôle de compétitivité Arve Industries Haute-Savoie Mont-Blanc» qui indique que les actions d'amélioration continue : « .... démontrent bien un effet déclencheur sur la prise de conscience des dirigeants sur l'intérêt d'une démarche d'excellence opérationnelle et d'amélioration continue. Les résultats obtenus sont avérés mais parfois difficilement chiffrables comme par exemple lorsqu'elles concernent l'amélioration de la réactivité ou amélioration de la capacité de production. Ces actions génèrent des effets positifs sur les salariés lorsqu'elles font évoluer leurs pratiques et qu'elles leur permettent d'acquérir de nouveaux savoirs techniques ou organisationnels. Des effets sur la culture de l'entreprise sont également constatés lorsque l'action concerne un nombre suffisant de salariés que la communication a été bien gérée.... Si l’utilité des ces actions collectives est avérée et reconnue par  l’ensemble des acteurs, la durabilité des effets et la pérennisation des actions d’amélioration continue posent en revanche  question.»

Sur le terrain nous faisons les mêmes constats et les causes qui peuvent expliquer ces difficultés d'appropriation ont de multiples origines qui peuvent être structurelles, culturelles ou dépendre des secteurs d'activité des entreprises. Sans prétendre réaliser ici une étude scientifique sur les freins et résistances à la mise en place d'actions d'amélioration continue avec le LEAN MANUFACTURING, je vais tout même indiquer un certain nombre d'explications possibles rencontrées en entreprises.

La structure et la culture d'une PME diffère de celle d'un groupe

  1. Plus la typologie de l'entreprise apprenante sera éloignée du modèle de référence qui a favorisé l'émergence du lean (Production en grande série à valeur ajoutée dans de grandes unités industrielles) plus l'identification à ce modèle nécessitera un effort important de transposition pour imaginer comment adapter ces principes à son propre environnement. Lors de la formation il est nécessaire de choisir des exemples concrets tirés du vécu des participants, pour illustrer la démarche et les aider à s'approprier les outils et les techniques applicables à leur environnement.
  2. La taille des PME permet rarement de pouvoir créer une fonction spécifique dédiée à l'amélioration continue ni même souvent d'ajouter cette responsabilité à une fonction existante. Il faut alors en partager le responsabilité pour animer les programmes  et plus il y a de correspondants, moins les actions sont suivies
  3. Les organigrammes des PME sont optimisés pour réduire les coûts indirects. Ce qui fait que parmi les fonctions opérationnelles soit il n'y a pas de relais entre les opérateurs et le responsable de production soit il existe un management intermédiaire mais qui s'avère être insuffisamment formé ou expérimenté pour être en mesure de soutenir et de guider efficacement les équipes dans la voie de l'amélioration continue.
  4. Les entreprises de taille réduite ne sont pas accoutumées à organiser des réunions périodiques d'identification ou de résolution de problèmes avec les opérateurs. Lors des formations les participants semblent acquis à l'utilité de ces réunions. Dans la pratique c'est une autre histoire, l'idée de réunir des opérateurs est considérée comme un perte de temps parmi le personnel «hors production», les managers de proximité eux cherchent des excuses pour ne pas devoir animer ces réunions pour les raisons évoquées au point (3), et les opérateurs eux mêmes considèrent souvent y perdre leur temps et préfèrent se rendre à leur poste de travail directement sans passer par le point Flash ou point minute ou QRQC....
  5. Une organisation en mode projet est nécessaire pour bien encadrer des actions d'amélioration plus complexes. Ce mode de fonctionnement est peu pratiqué de façon spontanée dans nombre de PME. Le pilotage de ces actions devient alors nécessairement centralisé sous la conduite d'un manager rompu à l'exercice qui pilotera le projet en plus de sa mission principale et il n'arrivera pas à motiver le groupe de travail à cause de sa distance avec l'action en cours n'étant pas lui même impliqué.
  6. Certains chefs de services ne sont pas prêts à mettre en péril le confort de leur position ni à abandonner leurs privilèges. Cette attitude n'est pas une spécificité des PME mais DG et PDG disposent de peu de leviers pour faire changer les mentalités, d'une part parce que ces récalcitrants possèdent en général beaucoup d'ancienneté dans des postes clés et sont devenus des piliers de l'entreprise et d'autre part ces personnes dissimulent leur intensions en agissant par inertie pour éviter de devoir endosser la responsabilité d'un échec et pour la faire porter par quelqu'un d'autre. Ces situations sont autant de sources de frustrations pour les acteurs de l'amélioration qui se heurtent régulièrement à ces barrières infranchissables et doivent restreindre leurs champs d'actions sans pouvoir améliorer des situations que l'immobilisme fini par décourager.

Faut-il privilégier l'appropriation de la culture de l'amélioration continue par rapport aux actions concrètes ?

Pour faciliter les chances d'appropriation de la démarche LEAN lors la phase d'accompagnement et de formation certaines études proposent de mettre davantage en avant la culture de l'amélioration continue plutôt que développer des actions ciblées sur des gains économiques à court terme

Je pense que la meilleure école reste encore celle du terrain. La pratique de l'amélioration continue pour résoudre des problèmes qui pénalisent le quotidien, guidé par un expert qui en explique les étapes et la méthodologie est préférable à toute autre solution. Cela donne bien plus confiance aux participants qui ont alors envie transposer cet apprentissage à d'autres situations. Comme le disait Sénèque «Longue est la route par le précepte, courte et facile par l'exemple.»

A chacun son LEAN

Toutes les causes évoquées précédemment ne constituent pas pour autant des obstacles infranchissables au déploiement du LEAN et de l'amélioration continue dans les PME. Pour y parvenir il faut tenir compte de l'environnement, du contexte de l'entreprise et de sa culture pour bâtir une démarche de progrès

C'est au cours de la phase de démarrage alors que l'entreprise doit intégrer les nouveaux outils et les méthodes de travail à la culture de l'entreprise que les risques de rejets futurs sont les plus grands. Il faut tenir compte de la spécificité de l'entreprise de ses objectifs et des moyens dont elle se dote pour les atteindre. Durant cette période il faut compléter l'action opérationnelle par un accompagnement organisationnel.

Je propose de donner un exemple des étapes idéales de mise en place de la structure de pilotage organisationnelle de l'amélioration continue et de mentionner en regard, l'organisation à minima qui permettrait néanmoins de progresser.

Liste des étapes nécessaires pour mettre en place une structure organisationnelle de pilotage

Etape 1: Faire un état des lieux

Scénario Organisationnel Standard

Faire un diagnostic le plus large possible pour identifier les sous performances et les axes d'amélioration. Cette analyse devra permettre d'établir les priorités d'actions à court moyen et long terme  et d'identifier les leviers à mettre en œuvre et les indicateurs associés qui permettront de caractériser les progrès qui seront réalisés.

Minimum requis

En l'absence de diagnostic les chefs de services, le responsable qualité, les responsables de processus et tous les collaborateurs peuvent proposer des actions. L'amélioration continue puise son inspiration au travers des réclamations clients, des dysfonctionnements, des non conformités et autres anomalies qui émaillent le quotidien, autant que dans des réflexions plus élaborées.

Etape 2: Lancer officiellement la démarche

Scénario Organisationnel Standard

Engagement de la direction (et du Comité Directeur)

  • Annoncer la démarche et l'inscrire dans la stratégie de l'entreprise.
  • Communiquer régulièrement.

 

Minimum requis

Engagement de la direction et communication sur la démarche auprès de l'ensemble  des collaborateurs.

Etape 3: Former les collaborateurs

Scénario Organisationnel Standard

Formation des acteurs de l'entreprise depuis  la direction jusqu'aux opérateurs en adaptant  le message en fonction du rôle que devront jouer les personnes formées.

Minimum requis

A défaut de formateur externe, un manager de l'entreprise connaissant bien  l'amélioration continue et le LEAN, doit tenir ce rôle et expliquer la démarche, présenter les outils simples et  expliquer les objectifs visés.

 

Etape 4: Première action - Choix d'un chantier pilote

Scénario Organisationnel Standard

Choix du chantier Pilote et constitution du groupe de travail. Définir les objectifs attendus (Qu'est ce qui doit être amélioré ? et de combien ?). Le choix de ce premier chantier doit être guidé par les critères suivants.

  • Son choix doit être porteur de sens pour un maximum de collaborateurs.
  • Il devra illustrer les outils que l'entreprise devra maîtriser
  • Il présente une forte Probabilité d'aboutir dans les délais

Cet exercice permet de valider la méthode de travail, de démontrer la capacité du personnel à réussir ce projet et doit donner envie de s'impliquer dans la démarche.

Minimum requis

Retenir un sujet d'action et désigner un pilote qui sera chargé de ce chantier. Il devra être consensuel et représentatif des collaborateurs.

Si possible constituer un groupe de travail dans lequel se trouvera  le responsable du processus ou se situe l'action retenue. Même si ce dernier apporte une contribution essentielle à l'action il convient de montrer à tous qu'un pilote bien soutenu peut conduire et réussir une telle action.

Etape 5: Après la première action terminée, planifier l'amélioration continue

Scénario Organisationnel Standard

Une fois le chantier pilote réalisé la direction devra régulièrement comparer les objectifs aux résultats, comprendre la raison des écarts et déterminer les nouveaux objectifs pour les périodes  à venir. Ces objectifs devront être SMART (Simple, Mesurables, Atteignables, Réalistes et Temporels). Ils seront quantifiés en gains opérationnels (Heures , €uros, % d'indicateurs,...)

Organiser une réunion spécifique à l'amélioration continue à intervalles déterminés (trimestre, ou  semestre, ou année) .

Minimum requis

En phase de démarrage les résultats quantitatifs sont plus importants que les résultats qualitatifs. Il est donc parfaitement possible de définir des objectifs en terme de nombre d'actions à conduire par processus. Chaque responsable de processus étant le rapporteur des actions concernant son périmètre.
La revue de direction qualité peut tout à fait servir de cadre ou seront présentées les actions d'amélioration, de comparer les résultats aux objectifs et de fixer les nouvelles cibles à atteindre, l'idée est de s'appuyer sur les structures existantes pour faciliter l'appropriation de la démarche.

Etape 6: Piloter l'amélioration continue au quotidien

Scénario Organisationnel Standard

Les réunions journalières dites à intervalle court de 5 à 10 minutes, qu'elles s'appellent réunions flash,  TOP 5 ou QRQC, doivent être l'occasion de faire vivre au quotidien l'amélioration continue. Les objectifs d'amélioration et les résultats obtenus doivent être communiqués et affichés.

Minimum requis

Si la culture,  l'organisation de l'entreprise se prêtent encore mal à ces réunions quotidiennes avec les opérateurs, optez pour la réunion hebdomadaire entre le chef de service et son management de proximité et ajoutez l'amélioration continue à l'ordre du jour.

Etape 7: Entretenir la flamme

Scénario Organisationnel Standard

Pour bien faire rentrer l'amélioration continue dans la culture de l'entreprise et pour démontrer l'implication de la direction, ajouter systématiquement le sujet de l'amélioration continue sans toutes les réunions rituelles de l'entreprise, depuis les réunions d'atelier, réunions d'encadrement et de chef de service, comité de pilotage et comité directeur. Insérer un indicateur relatif à l'amélioration continue dans les tableaux de pilotage publiés toutes les semaines ou tous les mois.

Minimum requis

Le suivi des actions continue peut également être porté par le responsable qualité. Ce sujet doit être abordé lors des audits de processus et  les résultats des actions d'amélioration seront communiqués aux auditeurs tierce partie lors des audits de renouvellements ou de certification. Plus vous arriverez à conjuguer l'organisation de l'entreprise avec le pilotage de l'amélioration continue plus les chances d'assimilation de la démarche seront grandes.

Conclusions

Dans ce type d'accompagnement il est important de ne pas démultiplier les nouveaux outils ni les nouvelles procédures de travail. Commencer par l'emploi de techniques simples mais suffisantes pour mener le chantier à terme . Il sera toujours temps d'ajouter de nouveaux éléments lorsque le besoin s'en fera sentir. S'il existe dans l'entreprise une structure de pilotage  avec réunion périodique et reporting comme par exemple de management de projets , ou de la qualité ou de l'environnement,... dupliquez cette organisation pour  piloter  l'amélioration continue et  la mise en place du  LEAN ou intégrez les à ces structures. Sinon créez la dans une optique de durée et non sur une période limitée.

Tant que l'accompagnateur  intervient dans l'entreprise les acteurs du programme savent qu'ils doivent à la fois rendre des comptes sur les actions en cours mais aussi obtenir des réponses à leurs préoccupations ou des conseils, bref être rassurés. L'entreprise doit mettre en place une organisation qui puisse prendre le relai et encourager les équipes à poursuivre leurs efforts une fois que l'accompagnateur a terminé sa mission et quitte l'entreprise.

Il n'est pas nécessaire d'imaginer de grands projets pour développer l'amélioration continu,e des petits pas réguliers conduisent plus lion qu'une grande enjambée qui s'arrête.

Un nouveau post sera prochainement publié et concernera  une étude publiée en 2004  sur la pérennisation d'actions de progrès qui apporte des éléments de compréhension concernant les facteurs d'appropriation. Il s' intitulera «Les 3 étapes pour pérenniser une démarche de progrès»

Posted in Amélioration continue, Lean manufacturing, Performance and tagged , .

Laisser un commentaire

Votre adresse de messagerie ne sera pas publiée. Les champs obligatoires sont indiqués avec *

Ce site utilise Akismet pour réduire les indésirables. En savoir plus sur comment les données de vos commentaires sont utilisées.